sábado, 16 de junio de 2007

DEFINICIONES DE LA UNIDAD IV

AMENAZAS QUE PLANTEAN LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Amenaza de Rivalidad Intensa en el Segmento: Un segmento no resulta atractivo si ya esta poblado por competidores numerosos, fuertes o agresivos.

Amenaza de Nuevos Participantes: El segmento mas atractivo será aquel en el que las barras de entrada sean altas y las salidas sean bajas.

Amenaza de Productos Sustitutos: Si la tecnología evoluciona o aumenta la competencia en estos sectores de sustitución, los precios y las utilidades del segmento probablemente descenderán.

Amenaza de una Mayor Capacidad de Negociación por Parte de los Compradores: El atractivo de un segmento se reduce si los compradores tienen una gran capacidad de negociación o si esta va en aumento.

Amenaza de una Mayor Capacidad de Negociación por Parte de los Proveedores: Un segmento no resulta atractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida.

Sector Industrial: Es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles unos por otros.

Grado de Integración Vertical: Supone costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado.

Grado de Globalización: Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial para lograr economías de escala y mantenerse al día con los últimos avances tecnológicos.

Grupo Estratégico: Es un grupo de empresas que adopta la misma estrategia en un determinado mercado

Fuerte o Débil: La mayoría de las empresas apuntan a los competidores mas débiles por que esto requiere menos recursos por porcentaje de participación ganado.

Defensa de la Posición: Esta estrategia consiste en ocupar el espació del mercado mas deseado por los consumidores.

Estrategias de las Empresas Retadoras: Son muchas las empresas retadoras que han ganado terreno e incluso han superado al líder del mercado.

Ataque de Guerrillas: Consiste en lanzar ataques de corto alcance e intermitentes a diferentes partes del territorio del oponente con el fin de desmoralizarlo y así lograr avances tímidos, aunque seguros.

Estrategia de Descuentos: El retador puede ofrecer productos similares a precios mas bajos.

Estrategia de Innovación de Distribuidor: El retador desarrolla un nuevo canal de distribución.

EXAMEN DE LA UNIDAD IV

AMENAZAS QUE PLANTEAN LAS FUERZAS COMPETITIVAS
INSTRUCCIONES: Elige la respuesta correcta.

1.- El retador puede ofrecer productos similares a precios más bajos.

a) Estrategia de Descuentos
b) Estrategias de las Empresas Retadoras
c) Estrategia de Innovación de Distribuidor,
d) Amenaza de Rivalidad Intensa en el Segmento

2.- Es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles unos por otros.

a) Ataque de Guerrillas
b) Fuerte o Débil
c) Sector Industrial
d) Grupo Estratégico

3.- Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial para lograr economías de escala y mantenerse al día con los últimos avances tecnológicos.

a) Grado de Integración Vertical
b) Grado de Globalización
c) Grupo Estratégico
d) Fuerte o Débil

4.- Es un grupo de empresas que adopta la misma estrategia en un determinado mercado.

a) Grado de Integración Vertical
b) Grado de Globalización
c) Grupo Estratégico
d) Fuerte o Débil

5.- Consiste en lanzar ataques de corto alcance e intermitentes a diferentes partes del territorio del oponente con el fin de desmoralizarlo y así lograr avances tímidos, aunque seguros.

a) Ataque de Guerrillas,
b) Grado de Globalización
c) Grupo Estratégico
d) Fuerte o Débil

6.- El retador desarrolla un nuevo canal de distribución.

a) Estrategia de Descuentos
b) Estrategias de las Empresas Retadoras
c) Estrategia de Innovación de Distribuidor
d) ) Estrategia de Innovación de Distribuidor

7.- El segmento mas atractivo será aquel en el que las barras de entrada sean altas y las salidas sean bajas.

a) Estrategia de Innovación de Distribuidor
b) Estrategia de Descuentos
c) Estrategias de las Empresas Retadoras
d) Grado de Integración Vertical


8.- Supone costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado.

a) Estrategia de Innovación de Distribuidor
b) Grado de Integración Vertical
c) Estrategia de Descuentos
d) Estrategias de las Empresas Retadoras


9.- Las empresas compiten a nivel mundial para mantenerse al día con los últimos avances tecnológicos.

a) Sector Industrial
b) Grado de Globalización
c) Fuerte o Débil
d) Grupo Estratégico

10.- Si la tecnología evoluciona o aumenta la competencia en estos sectores de sustitución, los precios y las utilidades del segmento probablemente descenderán.

a) Amenaza de Productos Sustitutos,
b) Amenaza de Nuevos Participantes,
c) Grado de Globalizaciónd) Amenaza de Rivalidad Intensa en el Segmento
RESPUESTAS DEL EXAMEN

1.- a
2.- c
3.- b
4.- c
5.- a
6.- c
7.- d
8.- b
9.- b
10.- a

ARTICULOS DE LA UNIDAD 4


PRIMER ARTICULO:


Plan de Mercadotecnia
Por: Ivan Thompson
El plan de mercadotecnia es un valioso instrumento que sirve de guía a todas las personas que están vinculadas con las actividades de mercadotecnia de una empresa u organización porque describe aspectos tan importantes como los objetivos de mercadotecnia que se pretenden lograr, el cómo se los va a alcanzar, los recursos que se van a emplear, el cronograma de las actividades de mercadotecnia que se van a implementar y los métodos de control y monitoreo que se van a utilizar para realizar los ajustes que sean necesarios.
Por todo ello, resulta muy conveniente que todas las personas relacionadas con el área de mercadotecnia conozcan en qué consiste el plan de mercadotecnia y cual es su cobertura, alcance, propósitos y contenido, para que de esa manera, estén mejor capacitados para comprender la utilidad y el valor de este importante instrumento de la mercadotecnia.
Definición de Plan de Mercadotecnia:
Según la American Marketing Asociation (A.M.A.), el plan de mercadotecnia es un documento compuesto por un análisis de la situación de mercadotecnia actual, el análisis de las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia, los programas de acción y los ingresos proyectados (el estado proyectado de pérdidas y utilidades). Este plan puede ser la única declaración de la dirección estratégica de un negocio, pero es más probable que se aplique solamente a una marca de fábrica o a un producto específico. En última situación, el plan de mercadotecnia es un mecanismo de la puesta en práctica que se integra dentro de un plan de negocio estratégico total [1].
Según McCarthy y Perrault, el plan de mercadotecnia (marketing), es la formulación escrita de una estrategia de mercadotecnia y de los detalles relativos al tiempo necesario para ponerla en práctica. Deberá contener una descripción pormenorizada de lo siguiente: 1) qué combinación de mercadotecnia se ofrecerá, a quién (es decir, el mercado meta) y durante cuánto tiempo; 2) que recursos de la compañía (que se reflejan en forma de costes) serán necesarios, y con que periodicidad (mes por mes, tal vez); y 3) cuáles son los resultados que se esperan (ventas y ganancias mensuales o semestrales, por ejemplo). El plan de mercadotecnia deberá incluir además algunas medidas de control, de modo que el que lo realice sepa si algo marcha mal [2].
En síntesis, el plan de mercadotecnia es un instrumento de comunicación plasmado en un documento escrito que describe con claridad lo siguiente: 1) la situación de mercadotecnia actual, 2) los resultados que se esperan conseguir en un determinado periodo de tiempo, 3) el cómo se los va a lograr mediante la estrategia y los programas de mercadotecnia, 4) los recursos de la compañía que se van a emplear y 5) las medidas de monitoreo y control que se van a utilizar.
Cobertura del Plan de Mercadotecnia:
El plan de mercadotecnia es un instrumento que puede servir a toda la empresa u organización, sin embargo, es más frecuente que sea elabore uno para cada división o unidad de negocios. Por otra parte, también existen —situaciones— en las que son imprescindibles —planes más específicos—, por ejemplo, cuando existen marcas clave, mercados meta muy importantes o temporadas especiales (como ocurre con la ropa de moda o de temporada).
Alcance del Plan de Mercadotecnia:
Por lo general, el plan de mercadotecnia tiene un alcance anual. Sin embargo, pueden haber excepciones, por ejemplo, cuando existen productos de temporada (que pueden necesitar planes específicos para 3 o 6 meses) o cuando se presentan situaciones especiales (como el ingreso de nuevos competidores o cuando se producen caídas en las ventas como consecuencia de problemas sociales o macroeconómicos) que requieren de un nuevo plan que esté mejor adaptado a la situación que se está presentando.
Propósitos del Plan de Mercadotecnia:
El plan de mercadotecnia cumple al menos tres propósitos muy importantes:
Es una —guía escrita— que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia que deben implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo definidos.
Esboza —quién— es el responsable de —qué— actividades, —cuándo— hay que realizarlas y —cuánto— tiempo y dinero se les puede dedicar [3].
Sirve como un —mecanismo de control—. Es decir, establece estándares de desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada división o producto [4].
El Contenido del Plan de Mercadotecnia:
No existe un formato o fórmula única de la cual exista acuerdo universal para elaborar un plan de mercadotecnia. Esto se debe a que en la práctica, cada empresa u organización, desarrollará el método, el esquema o la forma que mejor parezca ajustarse a sus necesidades [4].
Sin embargo, también es cierto que resulta muy apropiado el tener una idea acerca del contenido básico que debe tener un plan de mercadotecnia. Por ello, diversos autores presentan sus opciones e ideas al respecto; las cuales, se sintetizan en los siguientes puntos:
Resumen Ejecutivo: En esta sección se presenta un panorama general de la propuesta del plan para una revisión administrativa [5]. Es una sección de una o dos páginas donde se describe y explica el curso del plan. Está destinado a los ejecutivos que quieren las generalidades del plan pero no necesitan enterarse de los detalles [3].
Análisis de la Situación de Mercadotecnia: En esta sección del plan se incluye la información más relevante sobre los siguientes puntos [5]:
Situación del Mercado: Aquí se presentan e ilustran datos sobre su tamaño y crecimiento (en unidades y/o valores). También se incluye información sobre las necesidades del cliente, percepciones y conducta de compra [5].
Situación del Producto: En ésta parte, se muestran las ventas, precios, márgenes de contribución y utilidades netas, correspondientes a años anteriores [5].
Situación Competitiva: Aquí se identifica a los principales competidores y se los describe en términos de tamaño, metas, participación en el mercado, calidad de sus productos y estrategias de mercadotecnia [5].
Situación de la Distribución: En ésta parte se presenta información sobre el tamaño y la importancia de cada canal de distribución [5].
Situación del Macroambiente: Aquí se describe las tendencias generales del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, políticolegales y socioculturales), relacionadas con el futuro de la línea de productos o el producto [5].
Análisis FODA-A: En esta sección se presenta un completo análisis en el que se identifica 1) las principales Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y 2) las principales Fortalezas y Debilidades que tiene la empresa y los productos y/o servicios. Luego, se define las principales Alternativas a las que debe dirigirse el plan.
Objetivos: En este punto se establecen objetivos en dos rubros [5]:
Objetivos Financieros: Por ejemplo, obtener una determinada tasa anual de rendimiento sobre la inversión, producir una determinada utilidad neta, producir un determinado flujo de caja, etc...
Objetivos de Mercadotecnia: Este es el punto donde se convierten los objetivos financieros en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si la empresa desea obtener al menos un 10% de utilidad neta sobre ventas, entonces se debe establecer como objetivo una cantidad tanto en unidades como en valores que permitan obtener ese margen de utilidad. Por otra parte, si se espera una participación en el mercado del 5% en unidades, se deben cuadrar los objetivos en unidades para que permitan llegar a ese porcentaje. Otros objetivos de mercadotecnia son: Obtener un determinado volumen de ventas en unidades y valores, lograr un determinado porcentaje de crecimiento con relación al año anterior, llegar a un determinado precio de venta promedio que sea aceptado por el mercado meta, lograr o incrementar la conciencia del consumidor respecto a la marca, ampliar en un determinado porcentaje los centros de distribución.
Cabe señalar que los objetivos anuales que se establecen en el plan de mercadotecnia, deben contribuir a que se consigan las metas de la organización y las metas estratégicas de mercadotecnia [3].
Estrategias de Mercadotecnia: En esta sección se hace un bosquejo amplio de la estrategia de mercadotecnia o "plan de juego" [5]. Para ello, se puede especificar los siguientes puntos :
El mercado meta que se va a satisfacer.
EL posicionamiento que se va a utilizar.
El producto o línea de productos con el que se va a satisfacer las necesidades y/o deseos del mercado meta.
Los servicios que se van a proporcionar a los clientes para lograr un mayor nivel de satisfacción.
El precio que se va a cobrar por el producto y las implicancias psicológicas que puedan tener en el mercado meta (por ejemplo, un producto de alto precio puede estimular al segmento socioeconómico medio-alto y alto a que lo compre por el sentido de exclusividad).
Los canales de distribución que se van a emplear para que el producto llegue al mercado meta.
La mezcla de promoción que se va a utilizar para comunicar al mercado meta la existencia del producto (por ejemplo, la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo).
Tácticas de Mercadotecnia: También llamadas programas de acción [5], actividades específicas o planes de acción, son concebidas para ejecutar las principales estrategias de la sección anterior [3]. En esta sección se responde a las siguientes preguntas [5]:
¿Qué se hará?
¿Cuándo se hará?
¿Quién lo hará?
¿Cuánto costará?
Programas Financieros: En esta sección, que se conoce también como "proyecto de estado de pérdidas y utilidades" [5], se anotan dos clases de información:
1) El rubro de ingresos que muestra los pronósticos de volumen de ventas por unidades y el precio promedio de venta [5].
2) El rubro correspondiente a gastos que muestra los costos de producción, distribución física y de mercadotecnia, desglosados por categorías.
La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada [5].
Cronograma: En esta sección, que se conoce también como calendario [3], se incluye muchas veces un diagrama para responder a la pregunta —cuándo se realizarán las diversas actividades de marketing planificadas— [3]. Para ello, se puede incluir una tabla por semanas o meses en el que se indica claramente cuando debe realizarse cada actividad.
Monitoreo y Control: En esta sección, que se conoce también como procedimientos de evaluación, se responde a las preguntas: qué, quién, cómo y cuándo, con relación a la medición del desempeño a la luz de las metas, objetivos y actividades planificadas en el plan de mercadotecnia.Esta última sección describe los controles para dar seguimiento a los avances [5].
Resumen:
El Plan de Mercadotecnia es un valioso documento escrito que indica claramente a las personas involucradas en actividades de mercadotecnia, la situación de mercadotecnia, los objetivos a lograr, el cómo se los logrará (estrategias y tácticas), el estado de pérdidas y utilidades de toda la operación de mercadotecnia y los procedimientos de monitoreo y control.
El alcance de un plan de mercadotecnia es por lo general, anual; sin embargo, también existen planes para temporadas específicas (3 a 6 meses) como ocurre con la ropa de temporada.
La cobertura del plan de mercadotecnia puede abarcar a toda la empresa u organización, a una división de productos o a un solo producto, marca o mercado meta.
Finalmente, el contenido de un plan de mercadotecnia incluye al menos los siguientes puntos (que por lo general son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización):
Resumen ejecutivo
Análisis de la situación de marketing
Análisis FODA-A
Objetivos
Estrategias
Tácticas
Programas financieros o proyecto de estado de pérdidas y utilidades
Monitoreo y control


SEGUNDO ARTICULO:


La Estrategia de Mercadotecnia

Por: Ivan Thompson
El término estrategia proviene del latín "strategĭa" y este del griego "strategeia" que significa "el arte de dirigir las operaciones militares" [1].
Por su parte, y en términos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.
En este punto, surgen dos preguntas muy importantes: 1) ¿En qué consiste la estrategia de mercadotecnia? y 2) ¿cuáles son los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia?
Definición de Estrategia de Mercadotecnia:
A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing Planeación Estratégica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con él. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado" [2].
Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la estrategia de mercadotecnia es "la lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia" [3].
Según Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la estrategia de mercadotecnia "comprende la selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga" [4].
En síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: 1) La selección del mercado meta al que desea llegar, 2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 4) la determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.
Elementos de la Estrategia de Mercadotecnia:
Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos "clave" que componen la estructura básica de la estrategia de mercadotecnia:
El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes una compañía determinada quiere atraer [2].
El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta [3].
La combinación de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y promoción) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado [2].
La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto dinero se necesitará para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.
Conclusión:
En conclusión, la estrategia de mercadotecnia señala o bosqueja de forma específica: 1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado, 2) el posicionamiento que se intentará conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la combinación o mezcla de mercadotecnia (es decir, el producto con el que se pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecerá, los medios que se utilizarán para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la promoción que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes meta acerca de la existencia del producto y/o servicio) y 4) los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de negocios.

TERCER ARTICULO:

Estrategias de Mercado
Por: Ivan Thompson
Para afrontar las innumerables complejidades que encierran los diferentes tipos de mercado, los mercadólogos necesitan planificar e implementar una o más estrategias de mercado con la finalidad de lograr los objetivos que la empresa o unidad de negocios se ha propuesto alcanzar en su mercado meta.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se describen diversas estrategias de mercado que han sido planteadas por expertos en la materia, como: Richard Sandhusen, William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker y Ricardo Romero.
Estrategias de Mercado, Según Expertos en la Materia:
Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona la siguiente clasificación de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos [1]:
Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias [1]:
Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas).
Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.
Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente [1].
Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.
Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro médico.
Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica [1].
Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).
Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.
Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.
Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo [1]:
Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio.
Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.
Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres [1]:
Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes.
Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.
Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).
Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder [1].
Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos [1].
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de Marketing", proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear después de que se ha realizado la segmentación de un mercado) [2]:
Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto al mercado total, 2) diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto y 3) emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este método es también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar un objetivo extenso con un solo programa [2].
Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo de estrategia permite a la empresa u organización penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputación como especialista o experto en ese segmento [2].
Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o más grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta del producto básico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribución y programas de promoción adaptados para cada segmento [2].
Ricardo Romero, en su libro "Marketing", menciona las siguientes estrategias de mercado [3]:
Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un elemento decisivo para el éxito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado [3].
Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive normal [3].
Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categoría de productos [3].
Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros productos [3].
Recomendaciones:
El propósito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organización una guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeación estratégica a nivel de negocios.
Ahora, durante la etapa de planeación, específicamente durante la selección y elaboración de las estrategias de mercado, es preciso realizar un análisis cuidadoso de las características de la empresa u organización, su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizará la oferta y las características de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias más adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) de la empresa u organización antes de tomar una decisión acerca de las estrategias de mercado que se van a implementar.
Luego, durante la etapa de implementación de las estrategias de mercado que han sido planificadas por el/los mercadólogo(s), es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situación actual. Por ejemplo: En el caso de que una empresa (que ocupa el segundo lugar en participación del mercado) se proponga ser el líder, necesitará implementar una estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue, necesitará cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de liderazgo competitiva, para afianzar su posición y alejarse de sus seguidores.



CUARTO ARTICULO:

No importa el tamaño de su empresa, tenga un plan de negocios para una época de recesión

Escrito por Andrés Ambriz Carbajal

Saturday, 22 de July de 2006

Texto basado en el artículo: Plan For The Recession (Philip Kotler) source: asiapages.com – singapore.Traducido y adaptado por Andrés Ambriz Carbajal. México, Agosto 2003.¿Saldrá su empresa de una crisis como un triunfador?El actual clima económico esta siendo algo mas que un simple reto para todas las empresas, no importa su tamaño o su giro, ya que otra vez y otra y otra, y se escucha a la gente decir: “Es que son tiempos difíciles”. Pero ¿realmente está usted dando hoy los pasos correctos para asegurar que su empresa salga bien librada de esta interminable crisis cuando los polvos del remolino se calmen?La primera cosa que haría cualquier directivo en un período de crisis es apuntar hacia una reducción de costos en la fuerza de trabajo. Pero para desarrollar un “plan de negocios para una recesión”, Philip Kotler, autor de múltiples libros y reconocido gurú de la mercadotecnia aconseja “Por favor no dejen todo en manos del departamento financiero, ya que su criterio es cortar todo lo que considera como gasto muy alto, y le dirán que se debe detener la mercadotecnia, cuando la mercadotecnia es el único elemento que le permitirá a su empresa salir del bache y mantener la demanda”. En vez de eso Kotler, quien dio una plática a profesionales en mercadotecnia, sugirió a las empresas que formaran un equipo multi-funcional, para llevar a cabo e implementar estrategias de ajuste.Ajustando la mezcla de Mercadotecnia: "Posiblemente existen algunos segmentos débiles en su cartera de negocios que pueden eliminados porque muchas empresas dedican cantidades desproporcionadas de tiempo para resolver pequeños problemas, respecto de su negocio total, Por lo que el Señor Kotler al igual que Peter Drucker, reconocido autor sobre temas de administración, señalan que la administración debe enfocarse a las oportunidades no a los problemas.Otra forma de mejorar su cartera de negocios es hacer en este momento una evaluación de los mercados que usted esté en posibilidad de dominar o seguir dominando después de la recesión.Abandone los mercados donde usted sea él numero tres, o cinco y no pueda nunca llegar a ser el número dos o el número uno. ¿Por que desperdicia su tiempo? En el negocio de la comida, por ejemplo, los supermercados siempre quieren ser el número uno o número dos en los mercados de grandes volúmenes, pero hay segmentos que son cubiertos por pequeños negocios – las llamadas “tiendas de la esquina”- que atienden segmentos diferentes a los de las grandes super tiendas, por lo que es indispensable investigar e identificar nuevos segmentos de mercado y su potencial que no puedan ser atacados por debilitados competidores o que no les interesen y que pudieran ser mercados atractivos para usted”.Ajustando la mezcla del Consumidor: Dentro de cada segmento de mercado se pueden tener clientes no rentables o elevar los costos. Los bancos grandes se están moviendo hacia el cobro por todos sus servicios a fin de ahuyentar al 40 por ciento de sus actuales clientes no redituables, y van apareciendo bancos no tan grandes que atraen clientes que los grandes no quieren o atraen clientes que no se sienten bien tratados por ellos. Aplique un análisis de costo sobre cada uno de esos clientes. Esto requiere que se calcule todo lo que consumen esos clientes durante su relación de negocio, para así saber proteger a sus mejores clientes añadiendo valor a sus ofertas o darles mejores condiciones de precio y así conservar a los clientes que se desea conservar: A los clientes redituables.Trate de estandarizar, a bajo costo, las relaciones con sus clientes. Esto se puede hacer, por ejemplo, que los pedidos puedan ser hechos a un bajo costo si los hacen a través de un sistema interconectádose con ellos por computadora o en una forma más sencilla, aceptando órdenes por medio de Fax.Reduzca sus costos sin reducir el nivel de servicio a su cliente. "Cambie a ordenes telefónicas – No envíe a un vendedor cada vez que reciba una llamada de un cliente a menos que sea estrictamente necesario."Los costos que se producen en el campo de ventas pueden ser drásticamente reducidos al tener gente de ventas trabajando desde su casa como lo hizo la compañía de computadoras Compaq. En vez de tener personal en una oficina central, el personal de ventas esta en su casa y la oficina del vendedor es su lap top.Esto trae grandes ahorros en renta de espacio e instalaciones de una oficina como a la que estamos acostumbrados; con esto la empresa Compaq logró beneficios del 30% en productividad.Otros enfoques incluyen cambiar de pago de nómina fijo al pago a destajo. En este escenario el resultado es una contribución marginal, no de volumen. Haciendo esto el enfoque será cuanto dinero se logra comparado contra cuantas unidades vendidas. Otro gran cambio es utilizar el telemarketing, el correo directo, y la mercadotecnia por la Internet, o sea, estamos cambiando del tiro con escopeta al tiro de precisión.Ajustando la Mezcla de Producto: Revise y evalúe en términos de contribución a las utilidades de su negocio lo que está vendiendo y elimine los productos y marcas más débiles y las extensiones innecesarias de líneas.Por ejemplo, es política de Procter & Gamble, mantener su porcentaje de gasto en mercadotecnia respecto de las ventas por abajo del 25% llegando a veces hasta el 20%. Para esto, están identificando productos que no se están vendiendo, enfocándose en sus productos líderes.Seguramente usted también defenderá a sus productos triunfadores, y desde el punto de vista de la respuesta del consumidor antes que pase la situación de crisis, usted puede pensar de inmediato en la introducción de productos en empaques más económicos o introducir marcas más económicas que las que está manejando, haciéndose usted mismo la competencia, así el consumidor tendrá una alternativa más para comprar, pero de todas maneras ese gasto irá directo a sus utilidades.Otra estrategia recomendable es tener una amplia gama de productos con diferentes precios, para diferentes mercados objetivo. El Sr. Kotler dijo: “Una cadena hotelera, por ejemplo, debería tener varios niveles de precios para poder enfrentar una crisis.” La empresa Marriott ha implementado este enfoque. “ Un huésped puede quedarse en el Marriott Marquis por $350 dólares la noche, en el Marriott normal por $180 dólares, en el motel Courtyard por $80, y en el Fairfield Inn por $50, así que cualquiera que sea la situación económica, están capturando a muchos clientes con su sistema”.Esto permite tener diferentes ofertas para diferentes capacidades y necesidades, pero el cliente se queda en la organización y su dinero también.Ajustando la mezcla Mercadotécnica: Una de las grandes preguntas actuales que enfrentan las empresas es el dilema de la participación marginal de mercado. Una gran cantidad de compañías y consumidores demandarán precios cada vez más bajos y se mostrarán listos para cambiarse con las empresas que se los ofrezcan porque buscarán sustitutos más baratos. Es lógico que si la empresa no hace nada y mantiene sus precios actuales durante una recesión, seguramente perderá clientes y obviamente participación de mercado. Si, por otro lado, reduce sus precios entonces perderá un gran margen de utilidad.”¿Entonces cuál es la mejor estrategia?Lo más inteligente que usted puede hacer es mantener su participación de mercado (no perder a los clientes que le interese conservar) ya que recuperar esos clientes después de la recesión está probado que es más difícil, ya que sus competidores los están atendiendo y probablemente ya hasta les puso “la alfombra roja”. Así que, piénselo, es mejor que usted reduzca ahora sus precios para conservar a sus clientes.Sin embargo, al reducir sus precios, asegúrese de mantener vigente su actual lista de precios, no la modifique, pero aplíquela utilizando técnicas estándar de optimización a esa lista original, tales como: rebajas, descuentos por volumen, descuentos por pagos anticipados en compras y bajos intereses de financiamiento.Al terminar el período de crisis puede ser difícil restablecer su nivel de precios posteriormente si bajó los precios actuales de su lista de precios vigente, ya que los clientes no van a estar dispuestos a aceptar una variación hacia arriba de los precios a los que estaban acostumbrados. Piense en el poder de los descuentos por volumen de compra, dice Kotler, ya que no puede ser subestimado y aconseja que la Internet, puede ser una valiosa herramienta para hacerlo.Una mejor estrategia que la de hacer descuentos en el precio es añadir valor a los bienes y servicios – y se puede lograr con argumentos como “instalación gratuita”, “capacitación para mantenimiento”, y “garantías más amplias o por más tiempo”.Por ejemplo, se le dice al cliente en la negociación: “No puedo bajar mis precios, pero le ofrezco asesoría que le ahorrará la misma o una mayor cantidad de dinero y así recibirá un precio mas bajo”. Como explica el Sr. Kotler, hay algunas empresas que están extremadamente familiarizadas con el negocio de sus clientes y pueden asesorarlos con expertos para que logren ahorrar dinero en sus propios negocios.Baxter, que es una empresa proveedora de artículos para hospital, ofrece un buen ejemplo de valor agregado. "Ellos dan puntos de crédito a los hospitales que compran sus productos – tal como lo hacen las líneas aéreas a los viajeros frecuentes." Estos puntos pueden ser canjeados para compras de productos o por días de consulta.Baxter mantiene y pone a disposición de sus clientes 12 equipos de consultores, cada uno con una especialidad diferente. Un equipo, por ejemplo, ayuda al mejoramiento de la administración de sistemas de información de sus clientes mientras que otro equipo puede ayudarlos a manejar mejor sus desperdicios médicos. Como lo maneja la empresa Baxter, la consultoría es tan útil que los clientes utilizan sus puntos en su mayor parte para esto, para “pagar” la consultoría.Kotler también recomienda ajustar los canales de distribución.Usted puede ver si sus distribuidores actuales compartirían también las pérdidas que pueda tener. "Cambie algunos de sus productos, especialmente las marcas económicas a canales menos costosos, tales como tiendas de descuento”. Cámbiese a los canales que están creciendo, dice Kotler, y vaya disminuyendo su presencia en aquellos que se están haciendo más pequeños.Este puede ser el momento de incrementar su energía mercadotécnica y su fuerza de ventas a todo lo que da. Algunas empresas escogerán precisamente un período de crisis para usar este tipo de estrategia de ataque.En cada crisis trae una brillante oportunidad disfrazada, cuando se observa en forma creativa.Puede ser que su empresa esté en una situación más feliz que la de sus competidores que están sufriendo la misma crisis también. Si ellos sufren mas que usted, y su empresa tiene los recursos, no necesariamente económicos, sino también de creatividad, entonces puede incrementar ahora mismo su participación de mercado y poner a su competencia contra la pared, pero ¡hágalo antes de que lo pongan a usted!.Si en este momento usted no va a ser un atacante, entonces si tendrá que reducir su presupuesto de publicidad."La publicidad no trabaja a corto plazo”, explica Kotler. "Su propósito básico es crear una participación en la mente de los consumidores para que reconozcan la marca y el cliente se sienta bien al comprar ese producto. Por lo tanto la publicidad no provoca al cliente a salir corriendo a comprar ese producto, es decir, no es un incentivo”.Si usted está buscando eso, un incentivo para que su cliente salga disparado a comprar el producto, entonces cámbiese a la promoción. Cambie su mensaje hacia el valor que significa un ahorro en el precio, incremente el uso de cupones de descuento, haga rebajas de centavos, etc., y considere hacer concursos y rifas. Y lo más importante: Sea Creativo."En cada crisis hay una brillante oportunidad disfrazada, cuando se le mira creativamente ".Negocie y presione a los medios masivos que esté utilizando para conseguir precios más bajos en sus tarifas ó cámbiese a medios más económicos. "Algunas empresas utilizan el sistema de pago de publicidad por resultados", de ahí que las campañas no efectivas reciben una penalidad en forma de porcentaje. Esto significa que si el mensaje no llega al auditorio prometido o no se tiene el nivel de audiencia ofrecido, entonces habrá penalidades para el medio y el patrocinador pagará al medio menos de lo convenido.Ajuste el Costo por Pagos de Nómina y Otros Costos: La regla para evaluar el gasto de su nómina actual se basa en la siguiente pregunta:¿Este gasto añade algún valor agregado para el cliente en todo lo que su empresa hace?.Los negocios se están redefiniendo a sí mismos como que deben estar enfocados hacia el mercado y hacia el cliente.Recuerde que su único activo valioso no es la empresa sino sus clientes y la duración de la vida de su cliente como cliente real, es decir, que siga comprándole a su empresa. De hecho, debe haber una gran cantidad de investigación que se refleja en los números de sus estados financieros y que pudieran mostrar que estas investigaciones han sido poco o nada efectivas.Los estados financieros no incluyen las cuatro cosas más importantes de su negocio:1) Su base de clientes y las relaciones que en su empresa se han desarrollado con ellos.2) su capital humano – el valor de sus empleados y sus conocimientos.3) el valor de sus marcas, y finalmente4) el valor de sus relaciones con los canales de distribución.Contrate con proveedores externos aquellas actividades que otros puedan hacer mejor y más barato, lo que se conoce como “out - sourcing”."Nike, por ejemplo, no es un productor de zapatos porque contratan su producción por fuera. Así es más fácil generar mayores utilidades cuando alguien distinto de su empresa les produce sus artículos."Considere rentar en lugar comprar. Es conveniente hacer números, piense que si alguien confiable le manufactura sus productos, entonces usted no invierte en maquinaria e instalaciones ni es responsable de todo lo que implica manejar un grupo de empleados y obreros.Por supuesto también es importante incrementar su liquidez reduciendo su capital de trabajo."Reduzca sus inventarios”. Piense en un sistema de producción “Justo a tiempo”. La adecuación masiva al cliente es una forma de reducir el capital de trabajo. Esta es una de las razones por las que Levis está cambiando a la adecuación masiva de sus pantalones de mezclilla.¿Qué es la “adecuación masiva?” Bueno pues piense en que se pierde mucho dinero adivinando que tallas y estilos poner en los anaqueles de las tiendas que ofrecen los productos Levis.Es decir, esto significa trabajar de acuerdo a la demanda, no a su capacidad de almacén.Computadoras Dell también ofrece un excelente ejemplo de esta estrategia."Dell," explica Kotler, "es la única empresa de computadoras, aparte de Gateway, que tiene un inventario para siete días. Ellos solo ponen su orden. Dell no requiere llenarse de partes para computadora y hacerlo con su capital de trabajo”.Estas empresas cobran a sus clientes en 20 días, y pagan a sus proveedores en 60 días. Con inventarios prácticamente en cero, tener cobros más rápidos que los pagos, eso sí es una máquina de hacer dinero en forma inteligente.Si después de emplear estas estrategias a usted le parece que éstas no son suficientes y que se deben tomar mas acciones, entonces pudiera ser necesario pensar en reducir algún personal.Toda la gente que ha tenido un entrenamiento en mercadotecnia, incluyendo a Philip Kotler, se declaran fuertemente contra la adulteración o cambios en producto para bajar el precio y la calidad de la marca, aún cuando en un clima de crisis parezca tentador hacerlo.En casos como este, usted seguramente encontrará que la barrita de dulce es más pequeña o el caramelo es sensiblemente mas chico que como antes era, aunque el precio siga siendo el mismo o ligeramente mas barato, o que ya no sabe tan sabroso como antes, el cliente piensa (y difícilmente se equivoca) que seguramente sustituyeron los ingredientes originales por otros más baratos. En casos como este hay un peligro inminente de perder grandes cantidades de clientes y en consecuencia participación de mercado, que ganará un competidor inteligente que no se preste a adulterar su producto.No lo abaraten. No abandonen su actual posicionamiento ya que será muy difícil recobrar el lugar que antes se tenía si la gente lo rechaza.Recuerden siempre, en una recesión, la meta es sobrevivir, no lograr las más altas utilidades.




QUINTO ARTICULO:


Ahora… ¿quién podrá separarnos? Por Arturo de Albornoz e Israel ZepedaLa industria se ha encargado de redefinir a la línea y lo que ésta significa, pero pocos saben que el término surgió en un lugar totalmente alejado de la creatividad y la estrategia.La división entre el BTL y el ATL surgió en el corazón de los procesos contables en las agencias publicitarias, sitio totalmente alejado de los ámbitos creativos y estratégicos. El below the line es una herramienta publicitaria que cobró relevancia durante la última década del siglo XX. Ésta permite explorar nuevas alternativas para la transmisión de los mensajes que las marcas quieren hacer llegar a los consumidores.La línea representaba un desglose de cada una de las actividades realizadas en una campaña, para determinar cuáles de ellas generaban comisiones o igualas ante las centrales de medios. Estas “actividades revolucionarias”, han existido aún antes que los medios tradicionales. El muestreo se realizaba previo a la llegada de la televisión, lo mismo que otras acciones que podrían ser consideradas como antecedentes directos de lo que actualmente conocemos como CRM y product placement.Hoy se habla de distintas líneas que podrían dividir a unos y otros medios ¿realmente vale la pena hablar de líneas divisorias? ¿Perdimos el sentido real del término BTL? A la fecha, la línea representa segmentación y volumen, o bien, costos y acercamiento con el consumidor. ¿Qué representa la línea para la mercadotecnia actual?
Articulo obtenido de la revista merca 2.0

EN RELACION AL TEMA:

PRIMER EJEMPLO:

Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos” le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo”. Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor – lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.

Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales – no solamente los de Detroit – basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.

SEGUNDO EJEMPLO:

Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas – I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas – con cinco años de retraso – sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.

TERCER EJEMPLO:

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.


CUARTO EJEMPLO:

Por ejemplo, ha habido una explosión de nuevos dispositivos inalámbricos, como teléfonos móviles, buscapersonas y asistentes digitales personales (PDA), que ayudan a los usuarios a explorar sitios web en cualquier momento y desde cualquier lugar. Su uso, sin embargo, requiere la integración en el entorno de TI de dispositivos de todos los tamaños y clases. La globalización del desarrollo puede llevar a las compañías a conseguir gran agilidad y menores gastos de desarrollo, o empujarlas hacia problemas de administración y retrasos de producción cada vez mayores. El reto consiste en mantener las inversiones y los sistemas existentes y heredados de TI a la vez que se adopta y se beneficia de nuevas oportunidades.

QUINTO EJEMPLO:

Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la aprobación de una nueva ley18, la introducción de un producto nuevo por parte de un adversario, una catástrofe nacional o una Devaluación del Córdoba con respecto al Dólar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podría significar una amenaza.
Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas.
Cambios tecnológicos, incluyendo la automatización de la Empresa.
Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación.
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.